Beteiligungsarchitektur
Wie viele Maßnahmen aus Ihrem letzten Sanierungs- oder Strategiekonzept sind heute umgesetzt?
Die Antwort lautet fast immer: ein Teil davon. Das liegt selten an der Qualität des Konzepts. Es liegt daran, dass ein Konzept beschreibt, was getan werden sollte – umgesetzt wird es von den Menschen, die die Prozesse täglich ausführen.
Deshalb setze ich an einer anderen Stelle an als ein Gutachten. Mein Auftrag ist nicht das bessere Papier, sondern ein Verfahren, in dem ein Haus seine Maßnahmen selbst entwickelt, zügig entscheidet und nachweisbar umsetzt. Wer für ein Konzept beauftragt wird, liefert ein Konzept. Wer für die Umsetzung einsteht, baut ein Verfahren.
Analysen, Kennzahlen und Gutachten bleiben dabei notwendig. Sie beantworten nur eine andere Frage als die, um die es in der Umsetzung geht.
Warum das gerade jetzt zählt
Sanieren hieß bisher: an Preis, Menge oder Personalkosten drehen. Alle drei Hebel sind heute gedeckelt oder weggefallen. Die Erlösseite hängt an der Grundlohnrate, das Portfolio steht im Leistungsgruppenbescheid, und Personalkosten senkt niemand mehr, der die Stellen ohnehin nicht besetzt bekommt.
Was bleibt, ist die Lücke zwischen dem, was ein Haus mit vorhandenen Ressourcen leisten könnte, und dem, was es tatsächlich leistet. Diese Lücke heißt Reibung: Doppelarbeit, Nacharbeit, verschleppte Entscheidungen, Schnittstellenverluste, Vakanzen, Honorarkräfte statt eigener Besetzung. Das sind keine weichen Faktoren, das sind Kostenstellen.
An dieser Lücke arbeiten vor allem die Menschen, die täglich in ihr stehen.
Konzept und Verfahren im Vergleich
| Dimension | Konzeptorientiertes Vorgehen | Beteiligungsarchitektur |
|---|---|---|
| Wer analysiert | externe Beraterinnen und Berater | Externe gemeinsam mit den Betroffenen |
| Wer entwickelt die Maßnahmen | externe Beraterinnen und Berater | die, die sie umsetzen müssen |
| Wer setzt den Rahmen | ergibt sich meist aus dem Auftrag | die Geschäftsführung, schriftlich, vor dem ersten Termin |
| Wer entscheidet | die Geschäftsführung, nach dem Bericht | die Geschäftsführung, mit einer Zusagefrist von vier Wochen |
| Rolle des Prozesswissens | Material aus Interviews | Grundlage der Maßnahmen |
| Was am Ende steht | ein Maßnahmenkatalog | ein Plan mit Namen, Datum und Zahl |
| Was gemessen wird | Qualität und Umfang der Empfehlungen | die Realisierungsquote nach 90 Tagen |
| Was danach bleibt | ein Dokument | eine Mannschaft, die mit eigenem Anteil am Ergebnis weiterarbeitet |
Beide Vorgehensweisen haben ihren Platz. Wo eine Bewertung, ein Gutachten oder ein Sanierungskonzept gebraucht wird, ist das konzeptorientierte Vorgehen richtig – und die Beteiligungsarchitektur setzt dort an, wo es um die Umsetzung geht.
Das Verfahren in fünf Elementen
Diese fünf Elemente stehen vor jedem Fachthema. Ohne sie wird Beteiligung zur Enttäuschung.
- Leitplankenpapier der GeschäftsführungHöchstens eine Seite. Gesetzt sind etwa Ergebnisziel, Standorte, Tarif, Versorgungsauftrag und Investitionsrahmen, offen ist alles andere. Verteilt vor dem ersten Termin, nicht danach.
- EntscheidungszusageJede priorisierte Maßnahme wird innerhalb von vier Wochen entschieden: Ja, Nein oder Ja mit Auflage. Ein Nein wird begründet.
- Besetzung nach ProzesswissenNicht nach Hierarchie. Zu jedem Thema sitzt mindestens eine Person am Tisch, die den Prozess täglich ausführt.
- Ein Plan, keine IdeensammlungOhne Namen, Datum und Zahl kommt nichts in den Plan.
- Rückmeldung nach 90 TagenIm selben Kreis. Was umgesetzt ist, wird gezeigt; was nicht umgesetzt ist, wird begründet.
Fünf Fragen, an denen sich das Verfahren messen lässt
Die folgenden fünf Fragen richten sich an Geschäftsführungen – und sie sind zugleich Anforderungen an jedes Verfahren, das Veränderung begleiten will.
1. Zielkonflikte zurückgeben statt sie zu übersetzen
„Widersprüchliche Ziele lasse ich vor der Unterschrift priorisieren. Bleibt die Priorisierung aus, halte ich das schriftlich als Risiko fest.“
Ein Zielkonflikt, der im Konzept rechnerisch aufgelöst wird, kehrt in der Umsetzung zurück – dann als Führungsproblem. Ich mache die Priorisierung deshalb zur Voraussetzung: Sie steht im Leitplankenpapier. Wo sie ausbleibt, wird das als Risiko festgehalten und nicht überdeckt.
2. Die Landkarte offenlegen
„Die divergierenden Erwartungen aller Beteiligten kommen als Tagesordnungspunkt in die Gremiensitzung, nicht in mein Notizbuch.“
Unterschiedliche Erwartungen an ein Vorhaben sind normal. Wirksam werden sie erst, wenn sie sichtbar sind. Die Beteiligten erstellen die Landkarte selbst, im Raum und mit der Möglichkeit zu widersprechen. Anschließend geht sie in das zuständige Gremium – und wird damit verhandelbar.
3. Projekte beenden statt neue starten
„Ich zähle inzwischen abgeschlossene Vorhaben, nicht begonnene. Ein realisiertes Projekt ist die wirksamste Entlastung, die ich kenne.“
Viele Häuser leiden weniger an zu wenigen Ideen als an zu vielen offenen Vorhaben. Deshalb gehört die Frage, welche laufenden Projekte bewusst beendet werden, ausdrücklich zum Auftrag. Das Ergebnis ist ein priorisierter Plan, kein zusätzlicher Maßnahmenkatalog.
4. Die eigene Grenze kennen
„Ich habe für mich ausformuliert, an welchem Punkt ich ein Mandat niederlegen würde.“
Die Geschäftsführung ist in einem Veränderungsprozess nicht nur Auftraggeberin, sondern setzt den Rahmen, entscheidet und ist selbst Teil der Rollenklärung. Wer nicht gehen kann, kann nicht verhandeln. Rollen, Befugnisse und die eigene Grenze werden deshalb zu Beginn geklärt – schriftlich und mit einem Gegenüber außerhalb des Hauses, das diese Situation aus eigenen Mandaten kennt. Dafür steht auch mein Angebot Sparring und Beratung.
5. Mehr Bauchgefühl wagen
„Berichte beschreiben Zustände. Verändert werden sie durch Verhalten, und Verhalten gestaltet man im Gespräch, nicht im Datenblatt.“
Das Erfahrungswissen der Mitarbeitenden ist mehr als Material für eine Analyse. Es ist die Quelle der Maßnahmen. Die Muster erkennen die Menschen, die den Prozess täglich ausführen – und wer eine Maßnahme selbst entwickelt hat, setzt sie anders um als eine, die ihm übergeben wird.
Mit welchen Instrumenten ich arbeite
Planspiel „Selbst ist das Haus“
Bis zu 25 Führungskräfte entwickeln an einem Tisch die Maßnahmen, die ihr Haus aus eigener Kraft umsetzen kann, und bewerten sie nach Relevanz, finanziellem Hebel und erwartetem Widerstand. Am Ende steht ein priorisierter Plan mit Verantwortlichen und Terminen.
3D-Welten®
Wo es zuerst um ein gemeinsames Verständnis der Lage geht, arbeite ich als zertifizierter 3D-Welten®-Facilitator. Die Beteiligten notieren ihre Beiträge einzeln, gruppieren sie zu Themeninseln, priorisieren gleichzeitig und ohne Hierarchie-Effekt und nehmen anschließend bewusst die Perspektive anderer Beteiligter ein. Am Ende steht kein Bericht, sondern ein dreidimensionales Bild, um das die Gruppe herumgehen kann.
Zertifizierung bei Janek Panneitz, thinking without boxes. 3D-Welten® ist eine eingetragene Marke von Janek Panneitz.
Dazu kommen Formate, die den Arbeitsalltag selbst zum Material machen: die Patientenpfad-Begehung, die Hospitation über Kreuz zwischen Berufsgruppen und Bereichen und die Leistungsgruppen-Werkstatt.
Die Grenze des Verfahrens
Das Verfahren funktioniert nicht, wenn die Leitplanken unehrlich sind.
Wenn die Geschäftsführung bereits entschieden hat und Beteiligung nur Akzeptanz beschaffen soll, merken die Beteiligten das spätestens in der zweiten Sitzung. Danach ist das Vertrauen für Jahre verbraucht, und das Haus steht schlechter da als vorher. Wer eine Entscheidung getroffen hat, sollte sie verkünden. Das ist unpopulär und ehrlich – Beteiligung ist dann das falsche Instrument.
Diese Grenze spreche ich im Erstgespräch an, nicht im Projektverlauf. Weitere Situationen, in denen ich von Beteiligungsformaten abrate, stehen auf der Seite Gamification.
Wo der Ansatz in meinen Leistungen steckt
Interimsmanagement
Als Ergänzung zur Analyse unserer Partner Curacon und Viacur: Aus deren Bewertung wird im Haus ein umsetzbarer Plan.
Organisationsentwicklung und -design
Strukturen und Abläufe werden mit den Menschen neu geschnitten, die in ihnen arbeiten.
Sparring und Beratung
Ein Gegenüber außerhalb des Hauses für Rollenklärung, Leitplanken und die eigene Grenze.
Wie viele Maßnahmen aus Ihrem letzten Konzept sind heute umgesetzt?
Mit dieser Frage beginnt bei mir jedes Erstgespräch.